Krisenbewältigung: Wie lange reicht das Geld noch?

Unser Gesprächspartner war sichtlich betrübt. Und dann berichtete er von den Verlusten, die sein Unternehmen seit etwa 18 Monaten machte.
Hierfür gab es zahlreiche identifizierte Gründe, die Arbeiten am Turnaround liefen bereits.

An frisches Geld war unter diesen Bedingungen nicht zu denken, und so stand über allem die Frage:

"Wie viel Zeit haben wir noch ?"

Also formulierten wir das Projektziel: Liquiditäts- und Cash-Flow-Rechnung (also kurz- und mittelfristig) erstellen und für möglichst lange reichende Finanzmittel sorgen

Basis waren die vorhandene Mittelfristplanung und jüngste Abweichungsanalysen. Hieraus entwickelten wir als drei klassische Szenarien
- Best Case
- Real Case
- Worst Case
wie sich das Unternehmen in den nächsten Monaten entwickeln könnte.
Im Mittelpunkt stand dabei der Absatz, aber auch die Preisstellung und das Zahlungsverhalten der Kunden galt es zu untersuchen.
Sodann wurde die Ausgabenseite betrachtet:
Welche Cash-schöpfenden Maßnahmen waren noch nicht unternommen worden und bargen noch Potenziale, z.B.
     - Lagerräumung und -abverkauf (Langsamdreher, Sortimentsbereinigung)
     - Verringerung der laufenden Lagerbestände (Just-in-time-Belieferung, Pufferabbau)
     - Veränderung des eigenen Zahlungsverhaltens, also stärkere Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten
     - Moratorien / Vergleiche mit einzelnen (Groß-) Lieferanten
     - Kapitalbindung im Anlagevermögen (z.B. überflüssige Fahrzeuge, wenig genutzte Maschinen, Finanzanlagen) Aber auch: Wie viel musste im Rahmen der Arbeiten am Turnaround investiert werden ?

Auf Basis dieser Informationen entwickelten wir zwei Planrechnungen:
Kurzfristig kam eine Liquiditätsplanung zum Einsatz, die direkt mit Einzelbuchungen aus der Buchhaltung gefüttert wurde. Sie diente der taggenauen Steuerung der Liquidität - und das war wichtig, spätestens wenn Löhne, Sozialversicherungen oder Steuerzahlungen anstanden.
Für den mittelfristigen Ausblick wurde eine Cash-Flow-Rechnung aufgesetzt, die durch den Monatsabschluss zu aktualisieren war.
Die zu Anfang betrachteten Szenarien wurden ebenfalls monatlich fortgeschrieben, so dass im Ergebnis ein Korridor der erwarteten Finanzlage entstand. In diesem Fall war das Ergebnis, dass mindestens noch für 5 Monate Reserven vorhanden waren, wahrscheinlicher aber für 7 Monate.

Das konnte knapp werden !

In der Folge wurden die Umstrukturierungsanstrengungen verstärkt. Da sich der Absatz stabilisierte, verengte sicher der Cash-Korridor in den folgenden Monaten und machte eine Entwicklung knapp oberhalb der Real Case plausibel.
Nach 6 Monaten schließlich waren die gröbsten Turnaround-Arbeiten erledigt und das laufende Geschäft erzeugte wieder einen positiven Cash Flow. Nach drei weiteren Monaten konnte die taggenaue Liquiditätsplanung auf eine gröbere Variante umgestellt werden.
Die Cash-Flow-Rechnung wird seitdem als Frühwarnsystem in gleicher Weise fortgeführt, auch ein Beitrag zur Unternehmensentwicklung !