Profit-Center-Rechnung als Basis für die Steuerung von Unternehmenssparten

Eigentlich war der Lebensmittelhersteller ein Sanierungsfall, das war auch allen Beteiligten klar.

"... aber wo geht das Geld verloren ? Und wie kann ich sicher stellen, dass das nicht wieder passiert, wenn wir einmal "Grund" in die Sache gebracht haben ?"

fragte der Geschäftsführer. Dem Unternehmen fehlte bislang eine aussagefähige Kostenrechnung, also schlugen wir vor, eine solche einzuführen, und zwar als Profit-Center-Rechnung.
Diese galt es nun gemeinsam mit dem Fertigungsleiter, dem Vertriebschef und dem Controller zu erarbeiten.

Die Bildung der Kostenstellen in Fertigung und Verwaltung war verhältnismäßig unproblematisch, wir rieten von einer zu tiefen Struktur ab, die meist nur eine Scheingenauigkeit bei sich potenzierenden Betreuungskosten bedeutet.
Auch die Definition der Profit-Center war rasch erledigt, da das Unternehmen über eine sauber strukturierte Produktpalette mit entsprechenden Verantwortlichkeiten verfügte.

Arbeitsaufwendiger und gelegentlich auch konfliktträchtiger wurde es bei der Entwicklung eines geeigneten Betriebsabrechnungsbogens (BAB). Hier kam es u.a. zu folgenden Fragen:
- Welche Maschinen arbeiten an welchen Produkten? Die Arbeitspläne gaben Auskunft.
- Wer nimmt welche Hilfskostenstellen wie stark in Anspruch ? Ein wahres Schlachtfeld sich positionierender Profit-Center-Verantwortlicher ...
- In welchem Ausmaß belasten Overhead-Funktionen die einzelnen Profit-Center ?

Die letzte Frage einer verursachungsgerechten Zuordnung der Overheads ließ sich nicht aus dem Handgelenk lösen, hier mussten zusätzliche Auswertungen entwickelt und durchgeführt werden, z.B.:
- Welche Kern-Prozesse laufen durch die Verwaltung ?
- Was lässt sich davon in welchem Umfang durch konkrete Produkte begründen, wie sind die Abhängigkeiten (z.B. je Gewicht, Verpackungseinheit, Auftrag, Fertigungsauftrag etc.) ?
- Welche anderen Bezugsgrößen sind denkbar ?
So führten wir im Prinzip eine ad hoc-Prozesskostenrechnung durch, um Basiszahlen für sinnvolle Verteilsätze innerhalb eines BAB zu erzielen.
Die vor diesem Hintergrund geführte Diskussion, ob es dann nicht einer permanenten Prozesskostenrechnung bedarf, ergab, dass es bei der vorliegenden relativen strukturellen Stabilität des Unternehmens ausreichend ist, die entwickelten Auswerten jährlich zu wiederholen. Was seitdem gemacht wird und in den letzten Jahren wie erwartet nur geringen Anpassungsbedarf ergab.

Die konsequente Ausrichtung der Kostenrechnung auf aussagekräftige Profit-Center-Ergebnisse ermöglichte im ersten Schritt eine sinnvolle Sortimentsbereinigung. Im zweiten Schritt sorgte sie für eine wirksame Produktstrategie. Und als letztes Jahr ein Profit-Center Ergebnisprobleme bekam, war dies in den Monatsauswertungen schon früh zu sehen - zusätzliche Analysen ermöglichten ein Umsteuern mit Begründung einer neuen Produktlinie. Und das war dann der Auslöser, auch die Overheadverteilungen wieder unter die Lupe zu nehmen.

Wir von AGNOS halten es für richtig und wichtig, partnerschaftlich mit unseren Kunden zusammen zu arbeiten und bei neu auftretenden Herausforderungen kurzfristig wieder zu helfen - das verstehen wir unter Unternehmensentwicklung.